Travailler avec des gens que vous n'aimez pas

TLDR: Comment travailler avec quelqu'un que vous n'aimez pas

Vous n’êtes pas obligé d’apprécier tous vos collègues, mais vous êtes responsable de la façon dont vous les traitez.
• Savoir travailler avec des personnes que l'on n'apprécie pas est une compétence de leadership, et non un défaut de personnalité.
• La sensibilisation et la volonté de s'engager réduisent les conflits et améliorent les résultats
Les cinq principes du service client en informatique s'appliquent autant aux collègues qu'aux clients.
• Le respect professionnel l'emporte toujours sur la politesse forcée.
• Votre façon de gérer les personnes difficiles influence davantage votre réputation que vos compétences techniques.

Lisez l'article complet juste en dessous de la vidéo.

Comment travailler avec des gens que vous n'aimez pas

Au début de ma carrière, j'ai dû travailler avec Roger. Je ne l'appréciais pas. Je suis presque certain que la réciproque était vraie. Malgré tout, nous étions obligés de collaborer. Ce n'était pas chose facile. Nous avons tous deux fait des choix comportementaux qui ont nui à notre collaboration. Je ne me souviens plus qui était responsable, mais aucun de nous n'a agi de manière à favoriser une collaboration fructueuse.

Voici une vérité que la plupart des responsables informatiques ressentent mais qu'ils expriment rarement à voix haute.

Vous n'aimez pas non plus tous vos collègues.

Si vous êtes responsable informatique, superviseur ou dirigeant d'une société de services gérés, c'est normal. Vous travaillez avec des professionnels brillants, affirmés et soumis à une forte pression. Certains sont directs, d'autres sur la défensive, d'autres encore communiquent mal sous pression, et certains sont tout simplement épuisants à côtoyer.

J'aime sincèrement les gens. J'ai bâti ma carrière en aidant les professionnels de l'informatique à améliorer leur collaboration. J'ai écrit The Compassionate Geek : Comment les ingénieurs, les informaticiens et les autres spécialistes de la technologie peuvent maîtriser les compétences en relations humaines pour offrir un service à la clientèle exceptionnel Parce que je crois que les qualités relationnelles sont tout aussi importantes que les compétences techniques. Donc oui, j'aime sincèrement les gens, du moins la plupart. Il y en a cependant certains avec qui j'ai du mal à être, des personnes avec qui je n'aime pas travailler.

Ce n'est pas une contradiction. C'est la réalité.

La vraie question n'est pas de savoir si vous appréciez vos collègues. La vraie question est de savoir comment vous choisissez de vous comporter malgré tout.

Pourquoi est-ce si important dans le leadership informatique ?

Dans le secteur informatique, la marge d'erreur est infime. Les systèmes tombent en panne. Les clients s'impatientent. Les échéances se chevauchent. Les tensions s'exacerbent. Si l'on ajoute à cela des tensions interpersonnelles, la situation peut rapidement dégénérer.

En tant que leader, vous ne pouvez pas vous soustraire aux relations qui vous mettent mal à l'aise. Votre rôle exige collaboration, prise de décision et communication, même avec les personnes qui vous irritent ou vous contestent.

L'évitement peut sembler tentant, mais il engendre des problèmes à long terme. Le ressentiment grandit. Les malentendus se multiplient. Le stress s'accroît.

Apprendre à gérer les relations avec des personnes que l'on n'apprécie pas n'est pas une option si l'on veut bien diriger. Cela fait partie intégrante du métier.

Distinguer les sentiments des comportements

Voici un changement de mentalité qui aide immédiatement.

Vous n'êtes pas responsable de votre première réaction émotionnelle. Vous êtes responsable de votre comportement. Votre réaction émotionnelle est interne. Vos choix comportementaux en réponse à vos émotions sont externes : c'est ce que l'autre personne perçoit.

Vous pouvez vous sentir agacé(e) lorsqu'on vous coupe la parole. Moi, en tout cas, oui. Vous pouvez vous sentir frustré(e) lorsqu'un collègue résiste au changement. Vous pouvez vous sentir épuisé(e) par quelqu'un qui ne voit que des problèmes au lieu de solutions. Ça me fatigue !

Ces sentiments sont des informations. Ce ne sont pas des instructions.

Le leadership, c'est choisir sa réponse au lieu de réagir en pilote automatique.

Je m'efforce de rester attentive à l'impact de mes paroles et de mes actes sur autrui. Cette prise de conscience me permet d'agir avec intention. Au lieu de réagir impulsivement ou de me replier sur moi-même, je peux choisir des mots et des actions qui orientent la situation vers une issue positive pour toutes les personnes concernées. (J'y travaille encore.)

Ce n'est pas de la fausseté. C'est du professionnalisme.

Vous gérez des résultats, pas des amitiés.

L'un des plus grands pièges dans lesquels tombent les responsables informatiques est de croire qu'ils doivent apprécier leurs collaborateurs pour bien travailler avec eux.

Vous ne faites pas.

Vous avez besoin de clarté, pas de chimie.

Vous avez besoin d'attentes partagées, pas de personnalités similaires.

Lorsque les dirigeants privilégient la popularité à l'efficacité, ils évitent les conversations difficiles. Lorsqu'ils se concentrent sur les résultats, ils abordent les problèmes rapidement et sereinement.

Le respect est plus important que la chaleur humaine. La constance est plus importante que le charme.

Votre équipe n'a pas besoin que vous soyez ami avec tout le monde. Elle a besoin que vous soyez juste, clair et constant.

Appliquer les cinq principes en interne

Dans mon livre, j'aborde les cinq principes du service client en informatique.

Compétence technique
La compassion
L'empathie
Bonnes capacités d'écoute
Traiter les autres avec dignité et respect

La plupart des gens adhèrent à ces principes lorsqu'ils s'appliquent aux clients. Ils sont moins nombreux à les appliquer aux collègues qu'ils n'apprécient pas.

C'est une occasion manquée.

La compétence technique implique de connaître ses arguments avant de contester. Elle implique de comprendre suffisamment bien le problème pour en discuter sans arrogance.

La compassion consiste à reconnaître que les comportements difficiles sont souvent dus à la pression, à la peur ou à des expériences passées. Elle n'excuse pas les mauvais comportements, mais elle permet de les comprendre afin de réagir sans hostilité.

L'empathie consiste à essayer de comprendre comment l'autre personne perçoit la situation. On peut comprendre sans être d'accord.

Une bonne capacité d'écoute implique de laisser l'autre terminer sa phrase, de poser des questions pour clarifier la situation et de résister à l'envie d'interrompre ou de dominer la conversation.

Traiter les autres avec dignité et respect signifie s'abstenir de tout sarcasme, de tout regard désapprobateur et de toute remarque désobligeante qui finit par se répandre dans l'espace public.

Ces principes ne sont pas des compétences relationnelles. Ce sont des outils de leadership.

La conscience et l'intentionnalité changent tout.

La simple prise de conscience ne suffit pas. On peut être conscient qu'une personne nous agace et pourtant mal gérer la situation.

C'est dans l'intention que se produit la croissance.

Avant de parler, demandez-vous quel résultat vous souhaitez obtenir.
Avant d'envoyer un message, demandez-vous quel effet il pourrait avoir.
Avant de réagir, demandez-vous si ce moment requiert de l'émotion ou du leadership.

Il ne s'agit pas d'être excessivement prudent, mais d'agir de manière réfléchie.

Quand les dirigeants me disent qu'ils sont simplement honnêtes, j'entends souvent qu'ils réagissent impulsivement. L'honnêteté sans bienveillance nuit à la confiance. Une communication intentionnelle la renforce.

Établir des limites sans envenimer le conflit

Travailler avec des gens que vous n'aimez pas ne signifie pas tolérer les mauvais comportements.

Vous pouvez fixer des limites dans un langage calme et neutre.

Vous pouvez recentrer une conversation sur les faits.
Vous pouvez demander une communication respectueuse.
Vous pouvez ralentir le rythme lorsque les émotions s'emballent.

L'essentiel est de rester concentré sur le comportement et les résultats, et non sur la personnalité ou les intentions.

En agissant ainsi régulièrement, vous réduisez le stress pour vous-même et pour l'équipe. Vous affirmez également votre crédibilité en tant que leader capable de gérer la pression sans perdre le contrôle.

Votre comportement donne le ton lorsque vous travaillez avec des personnes que vous n'appréciez pas.

Que vous en soyez conscient ou non, les gens observent la façon dont vous gérez les relations difficiles.

Ils remarquent qui vous évitez.
Ils remarquent comment vous parlez des autres lorsqu'ils ne sont pas dans la pièce.
Ils remarquent si vous restez professionnel(le) sous pression.

En tant que leader, vos réactions ont un impact. Se défouler sur ses subordonnés crée des divisions. Le sarcasme mine la confiance. L'évitement est un signe de faiblesse.

Si vous avez besoin d'exprimer votre frustration, faites-le avec un coach, un mentor ou un collègue extérieur à votre hiérarchie.

Le leadership exige une discipline émotionnelle. Ce n'est pas toujours facile, mais c'est nécessaire.

L'évitement procure un soulagement à court terme, mais nuit à long terme.

Éviter une personne que l'on n'aime pas peut donner l'impression d'être un réflexe d'autoprotection. En réalité, cela accroît souvent le stress.

Les problèmes non dits s'enveniment. Les petits soucis deviennent de gros problèmes. Les malentendus se multiplient.

Aborder les problèmes rapidement et avec respect est l'un des moyens les plus efficaces pour les dirigeants de réduire le stress. Cela permet d'apaiser les tensions et d'éviter les frictions inutiles.

Vous gérez déjà suffisamment de complexité en informatique. N'ajoutez pas de dette relationnelle à votre charge de travail.

Vous donnez l'exemple d'un comportement adulte au travail.

Votre équipe apprend de vous, que vous ayez l'intention de lui enseigner ou non.

Ils apprennent à exprimer leurs désaccords.
Ils apprennent à gérer la tension.
Ils apprennent à se comporter avec les personnes avec lesquelles ils n'aiment pas travailler.

En faisant preuve de conscience, d'intentionnalité et de respect, vous leur donnez la permission d'en faire autant. Dans le cas contraire, les dysfonctionnements se propagent insidieusement et rapidement.

La culture se façonne par les comportements, pas par les slogans.

N'oubliez pas, les gens ne font pas ce que vous dites, ils font ce que vous faites.

Réflexions finales

Travailler avec des personnes que l'on n'apprécie pas n'est pas un échec en matière de leadership. C'est une mise à l'épreuve.

Il n'est pas nécessaire d'apprécier tout le monde. Il est cependant essentiel d'agir avec discernement et intention. Il est également indispensable de choisir des réponses qui préservent les relations et les résultats.

C’est cette combinaison qui transforme les leaders techniques en personnes de confiance.

Roger et moi n'avons jamais bien travaillé ensemble. C'était dû à nos comportements respectifs. Il n'était pas nécessaire de s'apprécier, mais nous aurions pu choisir d'agir en adultes.

Principaux enseignements sur le travail avec des personnes que vous n'appréciez pas

Vous êtes responsable de vos actes, pas de vos sentiments.
• La sensibilisation et la volonté de s'engager réduisent les conflits et améliorent les résultats
Les cinq principes du service client en informatique s'appliquent également aux collègues.
• Le respect et la clarté comptent plus que la sympathie.
• Savoir travailler avec des personnes que vous n'appréciez pas est une compétence de leadership qui porte ses fruits à long terme.

Si vous souhaitez évoluer en tant que leader informatique, commencez ici. Votre façon de gérer les personnes difficiles en dit plus long sur votre leadership que n'importe quelle certification.

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