Ce que j'ai appris à 17 ans sur les angles morts du leadership : comment éviter un piège courant du leadership informatique

Cliquez pour passer directement à l'article.

En bref : Les angles morts du leadership

• Les dirigeants portent souvent des jugements hâtifs sur les autres tout en ignorant des défauts similaires chez eux-mêmes.
• Les suppositions sur les motivations peuvent insidieusement éroder la confiance, la culture et la performance de l'équipe.
• Ce que nous qualifions de faiblesse chez les autres se manifeste souvent en nous sous un autre nom.
• L'humilité et la conscience de soi sont des atouts stratégiques en matière de leadership, et non des compétences relationnelles.
• Les angles morts les plus dangereux ne sont pas des lacunes techniques ; ce sont des hypothèses non examinées.

Lisez l'article complet sous la vidéo.

Un jeune de 17 ans, un arrêt de bus et une leçon de leadership qui a duré des années

J'avais dix-sept ans et je me trouvais seule à un arrêt de bus à Denver, tard dans la nuit. Les réverbères bourdonnaient au-dessus de ma tête. La ville était devenue silencieuse, d'une façon étrange qui arrive toujours une fois que la plupart des gens raisonnables sont rentrés chez eux.

Un homme s'est approché de moi en traînant les pieds. Ses vêtements, superposés, étaient usés et fins. Il semblait que la vie lui avait pris plus qu'elle ne lui avait donné.

Il m'a demandé si je pouvais lui prêter un peu d'argent.

Moi, à dix-sept ans, je n'ai pas hésité. Je n'ai pas demandé pourquoi il en avait besoin. Je n'ai pas demandé son nom. Je n'ai même pas envisagé que mon hypothèse puisse être fausse.

“ Je n’ai pas d’argent pour que tu ailles acheter de l’alcool ”, ai-je dit. J’étais claire et sûre de moi, certaine de mon choix. jugement.

Il n'a pas protesté. Il ne s'est pas défendu. Il ne m'a pas provoqué. “ Eh bien, ” a-t-il répondu d'un ton égal, “ auriez-vous une cigarette à vous prêter ? ”

Soulagée d'avoir pu être généreuse à ma façon, j'ai souri. “ Je peux toujours vous donner une cigarette ”, ai-je dit en la lui tendant.

Il le prit, me regarda et dit doucement : “ Nous avons tous nos vices, n'est-ce pas ? ”

Sans sarcasme. Sans colère. Juste un constat.

Et à ce moment précis, quelque chose a changé. Il a mis en lumière mon angle mort en matière de leadership.

Mon angle mort en matière de leadership

Parce que je venais de lui refuser de l'argent en me basant sur ce que je supposais qu'il en ferait… tout en lui donnant quelque chose que j'utilisais pour alimenter ma propre dépendance.

J'avais jugé sa faiblesse tout en excusant la mienne.

Ce moment m'est resté gravé bien plus longtemps que le trajet en bus qui a suivi.

Passons maintenant aux choses sérieuses.

La plupart d'entre nous, en tant que dirigeants, ne passons pas notre temps à juger des inconnus aux arrêts de bus. Mais nous faisons quelque chose de similaire en salle de réunion, lors des analyses de tickets et des entretiens d'évaluation des performances.

Nous supposons des motivations.

Hypothèses erronées et intentions mal comprises

Nous attribuons les caractères en fonction du comportement.

Nous nous racontons une histoire pour expliquer pourquoi quelqu'un a fait ce qu'il a fait.

“ Cette technologie est paresseuse. ”

“ Cet ingénieur ne se soucie absolument pas du client. ”

“ Elle est réfractaire au changement. ”

“ Il n'a pas l'étoffe d'un leader. ”

Et nous sommes souvent tout aussi confiants que je l'étais à dix-sept ans.

La vérité sur les jugements

Voici une vérité qui dérange : nombre des comportements que nous jugeons chez les autres se manifestent chez nous sous d'autres appellations.

Nous critiquons un technicien pour son manque de tact avec les utilisateurs alors que nous justifions notre propre impatience par un souci d“” efficacité ».”

Nous qualifions un membre d'équipe de résistant alors que nous résistons discrètement à des changements que nous n'avons pas conçus.

Nous qualifions parfois quelqu'un de “ difficile ” sans nous rendre compte que nous pouvons nous aussi être rigides, sur la défensive ou possessifs.

Nous avons tous nos vices.

Dans le management informatique, le vice n'est généralement ni la cigarette ni l'alcool. C'est l'ego. C'est la certitude. C'est la conviction tacite que notre position nous confère une vision plus claire que celle de tous les autres.

Parfois, oui.

Mais parfois, cela nous donne simplement de l'autorité.

L'homme à l'arrêt de bus n'a pas discuté avec moi. Il n'a pas cherché à avoir raison. Il a simplement mis en lumière le double standard dont j'ignorais l'existence.

C'est ce que les leaders forts apprennent à faire eux-mêmes avant que quelqu'un d'autre ne le fasse pour eux.

Ils demandent :

• Quelle hypothèse suis-je en train de formuler en ce moment ?
• Quelle histoire suis-je en train de raconter à propos de cette personne ?
• Dans quelles situations pourrais-je me rendre coupable du même comportement sous une forme différente ?

Ce genre d'introspection n'est pas une démarche superficielle. Elle est stratégique.

Car les cultures ne se fracturent pas à cause de désaccords techniques. Elles se fracturent à cause de jugements erronés, d'ego et de présupposés non examinés.

Un technicien de support informatique qui se sent jugé cesse de prendre des initiatives.

Un ingénieur qui se sent étiqueté cesse de proposer des idées.

Un manager qui se sent incompris se retire discrètement.

Et le dirigeant qui ne remet jamais en question ses propres certitudes devient peu à peu le goulot d'étranglement.

La leçon à tirer de cet arrêt de bus n'était pas une question de générosité, mais d'humilité.

L'humilité ne signifie pas baisser ses exigences.

Cela signifie développer la conscience de soi.

Cela signifie reconnaître qu'avant de corriger le comportement de quelqu'un d'autre, nous ferions mieux de nous assurer que nous n'excusons pas le même défaut chez nous-mêmes sous un autre nom.

Mon moi de dix-sept ans pensait qu'il avait les idées claires.

L'homme aux vêtements usés avait du recul.

Et c'est là toute la particularité du leadership : la sagesse ne vient pas toujours de celui qui porte le titre. Parfois, elle vient de la personne à laquelle on s'attend le moins.

Si vous souhaitez constituer des équipes informatiques performantes qui collaborent efficacement, servent efficacement les clients et se font réellement confiance, ceci est important.

Car dès l'instant où les dirigeants cessent de faire des suppositions et commencent par s'examiner eux-mêmes, tout change.

La culture devient plus sûre, les retours d'information plus honnêtes, les conversations plus productives et les performances s'améliorent, non pas parce que les gens ont peur d'être jugés, mais parce qu'ils se sentent respectés.

Tout cela à partir d'une seule phrase à un arrêt de bus.

Nous avons tous nos vices. La vraie question pour les dirigeants n'est pas de savoir si nous en avons, mais si nous sommes prêts à les reconnaître.

Ah oui, et au cas où vous vous poseriez la question, j'ai arrêté de fumer il y a des années.

Formation au service à la clientèle informatique de haut niveau

Inscrivez votre équipe dès maintenant à Compassionate Geek IT formation en ligne au service à la clientèle afin qu'ils puissent travailler ensemble, faire avancer les choses et s'occuper des clients.