Lo que aprendí a los 17 años sobre los puntos ciegos del liderazgo: Cómo evitar una trampa común en el liderazgo de TI

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TLDR: Puntos ciegos del liderazgo

• Los líderes a menudo emiten juicios rápidos sobre los demás mientras pasan por alto defectos similares en ellos mismos.
• Las suposiciones sobre los motivos pueden erosionar silenciosamente la confianza, la cultura y el desempeño del equipo.
• Lo que etiquetamos como debilidad en los demás a menudo se manifiesta en nosotros bajo un nombre diferente.
• La humildad y la autoconciencia son fortalezas de liderazgo estratégico, no habilidades blandas.
• Los puntos ciegos más peligrosos no son lagunas técnicas, sino suposiciones no examinadas.

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Un joven de 17 años, una parada de autobús y una lección de liderazgo que duró años

Tenía diecisiete años y estaba solo en una parada de autobús en Denver, a altas horas de la noche. Las farolas zumbaban en el cielo. La ciudad se había quedado en silencio, de esa forma inquietante que suele ocurrir cuando la mayoría de la gente razonable regresa a casa.

Un hombre se acercó a mí arrastrando los pies. Llevaba varias capas de ropa, pero estaba desgastada. Parecía como si la vida le hubiera quitado más de lo que le había dado.

Me preguntó si podía darle algo de dinero.

A mis diecisiete años no me detuve. No pregunté para qué lo necesitaba. No pregunté su nombre. Ni siquiera consideré que mi suposición fuera errónea.

“"No tengo dinero para que compres alcohol", dije. Lo dije con claridad y confianza, seguro de mi juicio.

No discutió. No se defendió. No me desafió. "Bueno", respondió con serenidad, "¿tienes un cigarrillo de repuesto?"“

Aliviado de ser generoso a mi manera, sonreí. “Siempre me sobra un cigarrillo”, y se lo di.

Él lo tomó, me miró y dijo en voz baja: “Todos tenemos nuestros vicios, ¿no?”

Sin sarcasmo. Sin enojo. Solo una declaración de hechos.

Y en ese momento, algo cambió. Expuso mi punto ciego de liderazgo.

Mi punto ciego en el liderazgo

Porque le había negado dinero basándome en lo que supuse que haría con él… mientras le daba algo que usaba para alimentar mi propio hábito.

Había juzgado su debilidad mientras excusaba la mía.

Ese momento permaneció conmigo mucho más tiempo que el viaje en autobús que le siguió.

Ahora avancemos rápidamente.

La mayoría de quienes ocupamos puestos de liderazgo no nos quedamos en las paradas de autobús juzgando a desconocidos. Pero sí hacemos algo similar en las salas de conferencias, en la revisión de entradas y en las conversaciones sobre rendimiento.

Suponemos motivos.

Suposiciones incorrectas e intenciones mal entendidas

Asignamos carácter en función del comportamiento.

Nos contamos una historia sobre por qué alguien hizo lo que hizo.

“Esa tecnología es perezosa”.”

“A ese ingeniero simplemente no le importa el cliente”.”

“Ella se resiste al cambio”.”

“"Él no tiene madera de líder".”

Y a menudo tenemos la misma confianza que yo tenía a los diecisiete años.

La verdad sobre los juicios

Esta es la verdad incómoda: muchos de los comportamientos que juzgamos en los demás se manifiestan en nosotros bajo etiquetas diferentes.

Criticamos a un técnico por ser brusco con los usuarios mientras justificamos nuestra propia impaciencia como “eficiencia”.”

Llamamos resistente a un miembro del equipo cuando nos resistimos silenciosamente a cambios que no diseñamos.

Desestimamos a alguien considerándolo “difícil” y pasamos por alto las formas en que podemos ser rígidos, defensivos o territoriales.

Todos tenemos nuestros vicios.

En el liderazgo de TI, el vicio no suele ser el tabaco ni el alcohol. Es el ego. Es la certeza. Es la tranquila creencia de que nuestra posición nos da una visión más clara que la de los demás.

A veces sí.

Pero a veces simplemente nos da autoridad.

El hombre de la parada no discutió conmigo. No intentó ganar. Simplemente expuso la doble moral que yo desconocía.

Eso es lo que los líderes fuertes aprenden a hacer por sí mismos antes de que alguien más lo haga por ellos.

Ellos preguntan:

• ¿Qué suposición estoy haciendo ahora?
• ¿Qué historia estoy contando sobre esta persona?
• ¿En qué casos podría ser culpable del mismo comportamiento de forma diferente?

Ese tipo de autoexamen no es suave. Es estratégico.

Porque las culturas no se fracturan por desacuerdos técnicos. Se fracturan por juicios, egos y suposiciones no examinadas.

Un técnico de soporte técnico que se siente juzgado deja de tomar la iniciativa.

Un ingeniero que se siente etiquetado deja de ofrecer ideas.

Un directivo que se siente incomprendido se retira silenciosamente.

Y el líder que nunca cuestiona su propia certeza se convierte lentamente en el cuello de botella de la sala.

La lección de aquella parada no fue de generosidad. Fue de humildad.

La humildad no significa bajar los estándares.

Significa aumentar la autoconciencia.

Significa reconocer que antes de corregir el comportamiento de otra persona, es mejor asegurarnos de no estar excusando el mismo defecto en nosotros mismos bajo un nombre diferente.

La versión de mí de diecisiete años pensó que tenía claridad.

El hombre con ropa gastada tenía perspectiva.

Y eso es lo que pasa con el liderazgo: la sabiduría no siempre viene de quien ostenta el cargo. A veces, viene de quien menos te lo esperas.

Si desea crear equipos de TI de alto rendimiento que colaboren bien, atiendan a los clientes de manera eficaz y realmente confíen entre sí, esto es importante.

Porque en el momento en que los líderes dejan de asumir y empiezan a examinarse a sí mismos primero, todo cambia.

La cultura se vuelve más segura, la retroalimentación se vuelve más honesta, las conversaciones se vuelven más productivas y el rendimiento mejora, no porque las personas tengan miedo de ser juzgadas, sino porque se sienten respetadas.

Todo a partir de una frase en una parada de autobús.

Todos tenemos nuestros vicios. La verdadera pregunta para los líderes no es si los tenemos o no. Es si estamos dispuestos a verlos.

Ah, y por si os lo preguntáis, dejé de fumar hace años.

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